Is het nu zelfsturing of zelforganisatie?

Ik leerde zelfsturing binnen organisaties kennen vanuit Volvo Cars, Zweden.
En nu ik een aantal keer naar Zweden trok begrijp ik perfect waarom deze organisatiecultuur hier werkt. Ik zeg hier, omdat ik dit opiniestuk schrijf vanuit Halltorp, een klein plattelandsdorp in Zuidoost Zweden. Af en toe kom ik langs bij een jeugdvriend in Zweden.

De eerste keer toen ik kwam vielen meteen enkele zaken op. Zo was er aan verschillende meren speelgoed beschikbaar voor de kinderen, vrij te nemen, met een verzoekje om alles proper terug in de koffer te plaatsen zodat kinderen na jou er ook kunnen van genieten. Heel gewoon hier in Zweden.

Thomas woont op een landelijke half verharde weg, een straat van 2 km. met een 20 tal huizen. Ze krijgen als straat een budget van de lokale gemeente om onderling te besteden aan het onderhoud van hun weg, aan zaken waar zij meest nood aan hebben, samen te bepalen. Heel gewoon hier op het platteland in Zweden.

En Olle, een local, wees voor deze Zweedse eigenheid naar Lagom, als begrip niet letterlijk te vertalen, we hebben daar geen woord voor. Best samen te vatten als: niet te veel, niet te weinig, juist genoeg, in balans.  Hij vertelde dat het begrip teruggaat naar de Vikingen, waar bier in grote potten per tafel werd geserveerd, de beker werd doorgegeven. Wanneer je met 12 man rond de tafel zat en je was aan de beurt, dan moest je een goede slok nemen, zodat je zelf voldoende had, maar ook rekening houden met de resterende mensen rond de tafel die nog moesten drinken. Zo ontstaat Lagom vertelde Olle. Ik geloof hem.
En ik geloof ook dat zelfsturing in deze cultuur kan werken. Een evenwicht zoeken tussen eigen noden en de collectiviteit.

Thomas vertelt dat binnen het bedrijfje waar hij werkt oplossingen samen worden beredeneerd. Er is niet echt een hiërarchisch verantwoordelijke die oplossingen aanbrengt.

Deze cultuur is de Zweedse, niet de onze. Zelfsturing is niet zomaar te copy pasten. Het vraagt een Lagom cultuur die wij niet hebben; permanent de balans zoeken tussen de collectiviteit en het individuele.

"Binnen Hitch geloven we dat mensen mee willen denken, mee willen bouwen in en aan het team, de organisatie."

Binnen Hitch geloven we dat mensen mee willen denken, mee willen bouwen in en aan het team, de organisatie. Hiervoor is echter een duidelijke structuur en kader nodig waarbinnen medewerkers kunnen ondernemen, begeleid door een lead die zich als coach opstelt. 

En meteen hebben we de 5 zaken die voor ons essentieel zijn voor goede zelforganisatie:

1. Een heldere structuur van waaruit kan gewerkt worden.
2. Duidelijke kaders waarbinnen mensen kunnen navigeren en ondernemen.
3. Medewerkers die ruimte krijgen en mét mandaat hun werking zelf kunnen organiseren om de doelen te bereiken.
4. Een team die echt een team is en 360° met elkaar in overleg kan gaan. 
5. Een coach die mensen begeleidt binnen deze context en deze cultuur gangmaakt.
    

Zelforganisatie stimuleert een beweging van ‘medewerkers beheersen en controleren’ naar ‘kundige professionals vertrouwen en mandaat geven’.

Vanwaar nu deze visie, waar draagt deze beter bij dan de klassieke top down benadering en een getrapt hiërarchisch model?

Drie trends staan hier centraal: