Help, mijn organisatie groeit!

Opiniestuk

Wie kent het fenomeen niet, groei!


Het zit in onze Vlaamse aard om te groeien, zeker kwalitatief. En als het even kan willen we ook kwantitatief groeien, groeien naar een schaalgrootte die zaken werkbaar maakt en waar niet iedereen alles moet doen. 
 

De kleinschaligheid waarbij je tegelijk bezig bent met de inhoud, de klanten, het beleidsplan, de boodschappen en ook de vastgelopen tablet van de collega aan de praat probeert te krijgen. De gezellige kleinschaligheid waar slingers worden opgehangen bij ieders verjaardag, waarbij je perfect weet wie waar op reis ging en waarbij iedereen op de hoogte is van elkaars uitdagingen van de week. De gezellige kleinschaligheid elk vanuit zijn talent.
 

Hitch wordt regelmatig ingeschakeld in koepels en organisaties die vrij snel groeiden van een vijftal medewerkers naar 15 tot 20 medewerkers of meer. Sportfederaties bijvoorbeeld.
Wat we zien in deze federaties en organisaties is vrij parallel. 
Moest je niet beter weten, je zou geloven dat er een model achter zit: het Bottleneck Model.

Geschreven door Koen Vermeulen
Leestijd: 5 minuten

Het Bottleneck Syndroom

Het Bottlenecksyndroom is het syndroom waarin alle groei, elke belangrijke beslissing, elke vernieuwende beweging, elke koersbijsturing, elke innovatie langs 1 persoon moet; de directeur. In de overgang van kleinschaligheid naar groei wordt veelal een leider - een directeur, een manager - aangeduid. Iemand moet het overzicht bewaren, iemand moet een sterk operationeel beleid uitstippelen.

Klopt wat ons betreft.


Wat minder klopt is dat diezelfde persoon nog steeds diezelfde rol opneemt 10, 20 extra medewerkers verder. Met alle goede bedoelingen wordt dan een adjunct directeur aangesteld die alleen maar het bottlenecksyndroom versterkt. Er ontstaat traagheid in besluitvorming, medewerkers worden afhankelijk, ze worden te weinig getriggerd in hun ondernemerschap. De gevreesde top-down cultuur installeert zich, veelal ongewild. En in het slechtste geval zitten de directeur en de adjunct te weinig op 1 lijn, chaos troef. 

Hitch grijpt hierop in

Ooit volgde ik een training rond de groei van een éénmanszaak. In de opstartjaren van -toen nog- Vrijwilligerswerkwerkt voelde ik al snel dat ik het niet alleen zou redden. De vraag nam snel toe, onze klantenportefeuille groeide. Dus ik ging op opleiding rond mijn groei.
 

De trainer stelde aan iedereen in de zaal de vraag: 

  • "Wie is op dit moment de enige medewerker in zijn zaak.’ 
    95 % stak de hand in de lucht, dat was ook waarom we daar zaten.  
    ‘Wie van jullie is van plan te groeien." 95 % stak de hand in de lucht, dat was ook waarom we daar zaten.
     
  • "Ok, super. En wie onder jullie heeft een organogram van zijn bedrijf?"
    0 % stak de hand in de lucht, wat een rare vraag. Op elk domein zou Koen staan, toch? "Zeer juist, je zou enkel jouw naam terug vinden op alle domeinen." In mijn geval op training, procesbegeleiding, key-notes, innovatie, finance, facturatieflow, aankoop, logistiek, noem maar op. Wat is dan de zin van zo’n oefening?
     

"Het is belangrijk dat je, van zodra je iemand aanwerft, weet wat jij minder of niet meer gaat doen."

"Het is belangrijk dat je, van zodra je iemand aanwerft, weet wat jij minder of niet meer gaat doen, anders blijf je met alles bezig. En dat werkt niet."
En hier werd een zaadje geplant in mijn hoofd; organisaties wachten te lang om een organogram te tekenen waarin verantwoordelijkheden worden toegewezen, en dus ook worden gelost. Ontstaan van het Bottleneck Syndroom.

Het organogram, de essentiële eerste stap

In de organisaties en koepels die we hierin begeleiden zetten we vele stappen, maar deze steeds als eerste.

"Organisaties wachten te lang om een organogram te tekenen."

Eindverantwoordelijkheid voor een sterke operationele werking betekent niet dat je als directeur alles zelf opvolgt. Des te meer is het zijn/haar rol om zich hierop te organiseren. Een sterk organogram installeren is de eerste stap. Een organogram met een duidelijk overzicht van lijnfuncties en staffuncties, met hieraan gekoppeld de juiste rolinvullingen.
 

Een lijnfunctie of lijndienst focust zich op een product of een dienstverlening naar klanten. Een staffunctie of stafdienst ondersteunt de lijn in haar functioneren, we noemen ze de interne partners van de lijndiensten. Terwijl lijndiensten zeer verschillend zijn van organisatie tot organisatie (zijn immers zeer sterk afhankelijk van de core business), zijn stafdiensten regelmatig dezelfde; finance, HR, Marketing & Communicatie, …

"Belangrijk is een goede balans tussen lijn- en stafbezetting."
 

Belangrijk is een goede balans tussen lijn- en stafbezetting. Stafdiensten denken vanuit hun vakgebied steeds organisatiebreed, terwijl lijndiensten vanuit hun lijn kunnen denken en opereren.

Deze oefening is een essentiële stap om uit het bottleneck gevoel te stappen.

In een parallel traject wordt gewerkt aan de rolinvulling van de stafdiensten en de lijndiensten. 

  • Wat maakt een stafdienst specifiek, en welke rol nemen zij op? 

  • Hoe ondersteunen we lijndiensten en hoe ontginnen we de ervaring die langs daar binnenkomt?

  • Wat maakt een lijndienst specifiek, en welke rol nemen zij op?
     

Dit zetten is snel gebeurd wanneer je dit top down beredeneert. Hitch kiest er echter voor deze oefening niet enkel te maken met leidinggevenden, maar eerder met een blend van nieuwe medewekers en anciens, een blend van leidinggevenden en medewerkers, een blend van consolidators en innovators. Door deze verschillende invalshoeken samen te brengen krijg je frisheid in kijk, én creëer je gedragenheid.

Het gaat immers niet over een model zetten, het gaat over betrokkenheid en intrapreneurschap creëren en triggeren.

"Het gaat over betrokkenheid en intrapreneurschap creëren en triggeren."

Binnen een groeipad moeten organisaties zich hierop durven herbezinnen.
Het is nooit te laat, maar hoe vroeger dit juist zit, hoe meer fluïde de groei.

Veelal worden we - eens de rolinvullingen en de organogram geïnstalleerd - gevraagd verder te gaan. Verder gaan in het ontginnen van het menselijk kapitaal, het ontginnen van de intrinsieke motivatie bij medewerkers. We zetten dan stappen in het creëren van zelforganiserende teams en een zelforganiserende cultuur. 

Over verschillende sectoren heen bouwden we een ‘fanclub’ op. Niet van Hitch bedoel ik, wel van de manier waarop we deze groeiprocessen vorm geven en het effect dat dit teweeg brengt... Ook hier is de combinatie van sterke inhouden met sterke processen en sterke werkvormen key.

Nog dit. 
Overal waar we de voorbije jaren deze stappen zetten hoor je dezelfde geluiden: ‘Het is echt de moeite waard, je komt als het ware in een andere wereld. Maar je moet er wel eerst door.’