Verantwoordelijke en ondernemende vrijwilligers

Elk jaar bezorgt Kazou zo’n 44.000 jongeren een fijn vakantiekamp. Dat is onmogelijk zonder een grote groep geëngageerde vrijwilligers. Na een fusie en een sterke groei was Kazou toe aan een nieuw organisatiemodel. Dat is geënt op de verwachtingen en de noden van de hedendaagse – en toekomstige – vrijwilliger. “We namen diverse types mensen en profielen mee aan tafel en kwamen zo tot een beleid dat breed gedragen is”, zegt algemeen directeur Kristien Van Mechelen.

logo kazou
Geschreven door Koen Vermeulen
Leestijd: 2 minuten

Wie en welke uitdaging?

Kazou, de jeugddienst van mutualiteit CM, organiseert winter- en zomervakanties voor kinderen en jongeren in binnen- en buitenland. Waar de vrijwilligerswerking voorheen lokaal werd gestuurd en georganiseerd, drong een centralisering zich op. De uitdaging was om het versnipperde vrijwilligersbeleid in een overkoepelend kader te stoppen en meer ondersteuning te bieden voor de vrijwilligers. Ook het volledige organisatiemodel werd vernieuwd.

Vroeger en nu?

Voldoende instroom van vrijwilligers voor het organiseren en begeleiden van de vakantiekampen was bij Kazou nooit een probleem. Deze vrijwilligers behouden en gemotiveerd houden werd dat de afgelopen jaren wel. Met de introductie van vrijwilligerscoaches wordt de rol van beroepskrachten sterker georiënteerd naar het faciliteren van menselijke kapitaal van de 8.000 Kazou vrijwilligers. Inclusief ruimte voor persoonlijke groei en eigen inbreng. Zo voelen vrijwilligers zich meer gewaardeerd en betrokken.

Vrijwilligerscoach als nieuwe functie

Betrokken en geconnecteerde vrijwilligers blijven langer trouw aan Kazou

Veel ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap

Aanpak

De grote kick-off van het Kazou-traject bestond uit een actieve bevragingscyclus van de vele stakeholdersgroepen in en rond Kazou. De gedetecteerde noden vormden de fundamenten voor een Kazoubreed vrijwilligersbeleid, Route 47. Parallel startten 6 denkdagen met de medewerkers om te kijken welke vertaling gemaakt moest worden naar organisatiestructuur en -cultuur. Zij bogen zich over verschillende thema’s. Uiteenlopende visies op deze topics werkten verrijkend. 

Op basis van die inzichten en feedback boetseerde Hitch een aanpak op maat van de organisatie. “Waar veel consultants de implementatie aan jou overlaten of zich blijvend aan je team linken, voerde Hitch de implementatie mee uit, maar liet ons daarna ook terug los. Ze brachten ons echt in beweging en die beweging zetten wij nu verder.”

“Hitch bracht ons echt in beweging en nu zetten wij die beweging zelf verder.”

Lessons learned

Een centralisering van middelen en mensen vergt een andere aanpak dan een lokaal verhaal.

Door medewerkers actief te laten meedenken neem je weerstand bij verandering weg.

In een vlakke organisatiestructuur kunnen mensen verantwoordelijk en ondernemend aan de slag gaan binnen een duidelijk kader.